“感到遭遇同事背刺，不被同事赏识或支持时，会导致一个人对队友失去信任，以及自我怀疑和缺乏信心。但是我们仍要积极寻找措施，而不是纠结某人对你做了什么，这样就可以开始缓解紧张局势，修复失调的工作关系。”
在我和安娜的教练谈话中，她说感觉一个同事不太支持她。安娜说，这位同事迪娜似乎很喜欢找机会驳斥安娜的想法，并拉着其他人支持相反的观点。这种情况当然会让安娜感到无助又自我怀疑，并对她重视的关系失去信任。对此，她向身为其高管教练的我寻求了应对这种消极情绪的方法。
以下是部分参考策略：
安娜意识到改变她和迪娜互动的第一步，是检查她与迪娜以及团队中其他人分享反馈的方式。她问了自己以下问题：
• 我是否会很快评判他人，或庆祝他们的成功？
• 对于在团队会议中树立积极基调，我能做些什么？
• 团队会议前，我该如何缓和与迪娜的紧张关系？
根据《如何才能快乐工作》（How to Be Happy at Work）作者安妮·麦基（Annie McKee）的说法，人们通常需要获得对其努力的赞赏。感觉没有得到足够欣赏时，自我怀疑和被孤立的情绪就会蔓延开来。
麦基推荐的一个让自己工作得到他人注意的策略是，首先欣赏别人的工作。通过赞扬同事的成就，你可以在专注实现一个又一个目标的文化中，成为变革的推动者。
正如安娜告诉我的：“我们的组织发展迅速且重视胜利。我们不会经常停下来回顾过去。”她决定向老板建议，“一个同事做出重要贡献或完成一项重要工作时，每个人都应停下来为其鼓掌。”安娜也在这样做，在会议期间公开和结束后的私下，格外努力地认可了迪娜的胜利。
注意到员工在会议期间发表负面评论时，你可以通过这种方法来请对方重新组织反馈。《相处：如何与所有（即使是难缠的）人一起工作》［Getting Along: How to Work with Anyone (Even Difficult People)］一书的作者艾米·加洛（Amy Gallo）建议，可以在所有批评性评论后用“但是”或“和”来陈述。
例如，计划分享关于项目时间表过于激进的反馈时，你可以说：“这个项目的时间表设置有点冒险，可能会错过最初的时间限制——但如果考虑加入偶然情况，我们就仍可以完成目标。”词语“但是”或“和”表明，后面的语句才是沟通者希望对方更加关注的部分。
在我和安娜的谈话中，她认为与她的领导进行一对一讨论可能会有帮助——可以说，“我们去阳台聊下吧”，并从一个不太情绪化的人那里得到意见。她想了解老板怎样看待员工会议上的动态，以此检视自己对迪娜消极行为的看法，并保证她的解释是准确的。安娜还希望了解主管认为她有哪些优势和成长机会。当你觉得没有得到同事支持时，这种与领导“核实”的方式，可以帮助你获得更多观点。
人类在进化过程中天生渴望包容，并有一种与生俱来的互相联系的动力。史前时代，这种动力与我们的生存息息相关：被赶出群体的人会面临生命危险。由于被拒绝的后果如此极端，我们的大脑和行为就适应了要避免他人的反对。受到批评时，我们可能会变得不安或有防御性，这抑制了我们的成长。我们自然会在工作中寻求他人认可，但如果过于依赖这种外部认可，我们就会失去自我价值感和自主性。
所以感觉到同事让你的生活变得困难时，发展内在动机可以是一个有效策略。内在动机意味着参与一种行为或活动，不是因为别人想让你这么做，而是因为你觉得它有趣和令你有满足感。为了更好地寻求内在认可，你可以试着在每天结束时挤出时间复盘，写下自己做得好的地方，取得的成就，以及你的优势和技能。为了在工作中培养内在动机，你可以试着：
• 学习新技能
• 参加会议
• 自愿帮助他人
• 设定一个大目标
在审视了自身行为，并通过与领导讨论冲突而获得外部视角后，安娜通过收起骄傲并向迪娜寻求帮助，直接向迪娜表达了自己的不适。她尊重迪娜的技术能力，所以当安娜的一个项目遇到技术挑战时，她走进了迪娜的办公室说：“我希望你能帮助我想想这个项目。你认为我们该怎么做？”安娜向迪娜提出了一个具体请求，并承认了她的优势。
这个策略奏效了。迪娜给安娜提供了有用建议，她也采纳了这些建议。这个请求成为了她们职业关系的转折点，最终安娜不再觉得这个同事没有支持她。
感到遭遇同事背刺，不被同事赏识或支持时，会导致一个人对队友失去信任，以及自我怀疑和缺乏信心。但是我们仍要积极寻找措施，而不是纠结某人对你做了什么，这样就可以开始缓解紧张局势，修复失调的工作关系。
要相信，你有能力向内自省，换种行事方法，让自己与他人一起，创造你需要的支持性工作场所。
-转自36氪
